轻工文具与纳米新材料，这两个看上去完全不相干的产品，却是复旦EMBA校友王利平所创立的广博集团两个最核心的产业。三十年时间，他将一个濒临倒闭的“三无”小厂，成功打造成中国民营500强企业，并孵化出两家上市公司，客户遍布全球五大洲，成为中国知名品牌。

　　成功从文具制造跨界到新材料研发的王利平，在2003年选择了静下心“充电”，报读了复旦大学EMBA。这个决定不仅让王利平收获了管理学知识，懂得了如何去有效管理几千名员工，更让他对全球化浪潮下的企业定位有了更深的了解，对企业的中长期发展有了明确的规划，这段“充电”经历，无疑成为了王利平事业发展的助推器。

　　对于三十年的创业生涯，王利平的总结是三个阶段：

　　第一个阶段是“活下去”，靠的是不怕苦，敢打敢拼，身负使命勇往直前；

　　第二个阶段是“站起来”，靠的是创立自主品牌，拓展海外市场，产业资本和金融资本有机融合，让企业加速成长；

　　第三个阶段是“跑出去”，依靠技术创新、优秀人才引进、建立数字化工厂，提高企业核心竞争力。

　　从中国制造到中国创造，广博运用科学管理打造东西方融合的企业文化，通过股权激励让员工分享到发展成果，以绿色能源使者身份构建全球动力储能产业生态链。三十年来，王利平一步一个脚印，持之以恒地坚持梦想、笃行致远，才有了事业上的成功，成为民营企业家的典范。

　　产品转型独闯广交会成功出海

　　在浙江宁波的广博集团总部，放着一台老旧的印刷机、一册马票本，这两个老物件正是王利平的“第一桶金”，其创业生涯前十年的缩影，还留下了一段他在广州翻越栏杆独闯广交会，获得第一个海外客户的故事。

　　王利平的创业生涯最初来自于一纸调令，强烈的使命感，敢闯敢干，力挽狂澜的精神，让他不仅改变了企业的命运，更开启了他将中国文具销往世界各地的一段传奇。

　　1992年改革的春风吹遍了神州大地，作为宁波城建机械厂团委书记的王利平被当地政府组织部门委派到宁波电子门窗厂担任厂长。上任伊始王利平就面临着厂房被抵押、产品过剩、无启动资金的“三无”局面，企业资不抵债即将倒闭，近百名员工更是人心涣散。

　　临危受命的王利平召开第一次会议，只确定了一个目标：“活下去”。“当时我跟员工讲的就是我们要有事情做，让大家能够按时足额地领到工资，解决温饱问题。”三十年前刚接手企业的情形至今王利平历历在目。善于发现机会，这是企业生存发展的关键因素，机械专业毕业的王利平也深谙这个道理。通过调研市场、走访客户，王利平发现资金投入适中、市场需求较大的包装印刷行业能够让企业快速进入。于是，他果断调整产品生产线，并租来了一台单色印刷机改做当时技术含量相对较低的印刷包装业务。

　　广博发展旧照。图源：广博集团官网

　　产品转型后，一年时间里企业就实现了扭亏为盈，“三无”工厂在王利平的带领下活了下来，但王利平并没有满足于现状，他开始思考如何让企业可持续发展，如何拓展更大的市场。彼时，中国改革开放的二次浪潮被南巡讲话全面掀起，王利平决定南下，去广交会寻找新的商机。

　　当时的广交会只有国有外贸企业才有资格进入会场跟外商谈生意，王利平所在企业并没有分配到展示摊位，不愿意放弃任何机会的他瞅准时机翻进了会场。他了解到一个英国客户想定制马票，却因为数量少、价格低，大型国有外贸企业不愿意接单。想尽千方百计、吃尽千辛万苦是那个时代企业家的共同特质，坚韧执著的王利平也不例外。他看准时机立刻上前去介绍。外商约他到酒店详谈，他坐在客户房间的地板上，完成了这笔订单的成本核算，最终第一笔价值百万的外贸订单就这样谈成了。这时距离王利平接手“三无”工厂仅仅过去一年半时间。

　　随着改革不断深化，东部沿海地区的创业创新热情也进一步被激发。1994年春夏，勤于思考的王利平敏锐发现，中小型国有企业的运营机制、管理模式不再适应现代化企业的管理要求，大量的经营制度、冗长的决策速度已经跟不上市场发展的步伐。国内企业想要走向国际面向世界，必须改变集体所有制企业经营机制。于是，王利平大胆提出建立以地方政府、企业管理团队和员工共同持股的混合所有制度，以激发企业活力，适应市场经济的快速健康发展。最终，这一建议获得当地政府的认可。

　　1994年底，企业顺利改制成为股份有限责任公司。此后，公司发展步入快车道。短短几年时间，企业生产的办公和学生文具逐步进入到中东、北美、欧洲市场，1998年起先后在中国香港、迪拜、美国设立分公司。到2002年，当年的“三无”工厂已经成为全球各大零售商轻工制造类文具的重要供应商，企业完成了“活下来”的目标。王利平在欣喜之余，进一步思考企业如何活得更好走得更远。

　　选择复旦打造中国文具第一股

　　2001年12月，中国成功加入世界贸易组织（WTO），供应链全球化步伐加快，外资企业纷纷进入中国建厂，中外贸易联系的加深，民营企业的壮大，先进的管理学教育也被引入到国内高校，其中就包括EMBA。2002年4月，复旦大学-华盛顿大学EMBA正式启动，是国内第一个获得国务院批准的EMBA项目；同年10月复旦大学EMBA项目诞生，复旦大学管理学院在中国大陆地区率先完成中英文EMBA项目共同发展、互为促进的战略布局。

　　王利平是较早了解到EMBA的企业家。“最初，我是在从美国飞回上海的航班上第一次看到EMBA教育的介绍，当时就产生了兴趣。”彼时，广博已成长为国内文具行业规模较大的企业之一，企业员工已经扩充到三四千人，也在海外建立起分支机构，东西方文化冲突也开始凸显，王利平意识到传统的粗放型管理已跟不上现代化企业的发展。为了企业的长远发展，他决定学习，也给自己创造一个冷静思考的环境。综合考虑读书的时间成本和地域文化，王利平选择了具有深厚人文氛围、汇集全球竞争力名师的复旦大学EMBA。

　　进入复旦EMBA，商学、会计学、全球化、供应链、内控管理、风控……铺面而来的管理学知识让王利平眼界大开，企业依靠资本力量如虎添翼的案例给了王利平新的灵感。当时的民营企业融资环境比较单一，资金来源主要依靠于自我积累与私人借贷，资本市场上市公司都以国有企业为主，在复旦的所学让王利平决定进行企业的股份制改制，并到资本市场挂牌上市。

　　“李若山教授讲的内控管理课程，给我留下极为深刻的印象，必须要建立现代企业管理制度，从老板管人变成制度管人，公司管理制度的规范化、制度化、人性化，也能为上市做铺垫。”在王利平看来，从靠企业自身的资金积累来发展，到争取银行融资，再到通过上市实现公开融资，这是企业发展的助推器，也是公司从“活下来”跨越到“站起来”的必然路径，有效实现产业资本与金融资本、资本市场有机结合。在跟老师几番深入交流之后，让王利平更加坚定了进入到资本市场的决心，要成为“中国文具第一股”。

　　2007年初，广博股份(6.38 +2.57%,诊股)在深交所成功挂牌上市，不仅成为A股市场上的“文具第一股”，更开启了产业资本和金融资本相互渗透的大道，也让众多民营企业找到了新的融资渠道。之后，广博集团结合自身发展特点、发展趋势形成三大产业集群，为做强做精轻工文具，加快拓展新材料，积极开拓海外市场打下了坚实的基础。

　　2020年，王利平创立的另一家企业“博迁新材(52.29 +1.49%,诊股)”在上交所鸣锣，他也成为国内少见的拥有两家A股上市公司的企业家。虽然两家上市公司都是制造业企业，但产品却有极大差异，后者经过20年的发展，已经是国内领先的纳米材料企业，也成功完成了从传统制造业向高新技术产业的转型。

2020年，江苏博迁新材料股份有限公司（股票简称“博迁新材”，代码605376）在上海证券交易所鸣锣上市。图源：东南商报

　　让世界更低碳让生活更美好

　　让中国制造不再是廉价产品的代名词，一直是王利平的梦想。2000年，美国率先发布“国家纳米技术计划”，纳米材料、生物医药、芯片、互联网被誉为21世纪新技术革命的四大产业，这让技术出身拥有敏锐技术“嗅觉”的王利平感受到了巨大的科研前景。他邀请拥有几十年纳米材料研发经验的博士归国创业，成立广博新材料，由王利平提供资金支持，而科研人员则采取技术入股的方式，这在国内更是属于“吃螃蟹”式的创举。

　　推动一个国际的科研技术走出实验室，并将其产业化，王利平心中清楚这其中的难度。但认准了这条赛道，就要全力以赴跑下去。攻克了一项又一项核心技术，打破了一个又一个技术藩篱，王利平的新材料产业终于“生根发芽”：高端纳米粉体相继研发，300到30纳米技术不断升级，这些技术产品先后被列入国家“十五”新材料重点项目，成为国际主要电子电器厂商的“新宠”，也一举打破了国外企业对我国在超细纳米粉体“卡脖子”项目上的垄断，给中国的纳米新材料产业开辟了一个行稳致远的发展环境。

　　随着我国社会步入高质量发展的关键期，各类材料产业逐渐成为高质量发展中不可或缺的科技力量。同时，伴随“碳达峰”“碳中和”概念的不断普及，绿色环保的新能源动力蓄能产业不断扩大。企业家的使命感和前瞻性让王利平进军绿色储能领域。由他亲自组建的以海内外储能行业专家为核心的技术团队正全力进行新一代锂电池硅基负极研发应用项目，这将填补全球范围内的纳米硅粉行业技术空白，进一步助力战略性新兴产业的发展。

　　在供大于求的经济一体化背景下，企业生存的关键在于，能否在需求尚未形成之时就掌握主动；在同质化竞争愈发激烈的形势下，企业永续发展的重中之重，是创新与人才的竞争。“我希望不失去任何一个优秀人才，企业也不是我一个人的，通过股权激励、员工持股等措施，让员工与企业利益共享。”王利平至今仍在实践从复旦EMBA的所学，把为客户与员工创造更多价值作为长久的事业追求，提升企业管理的规范化、制度化和人性化，不断创新，做强做优中国制造业。

　　在颠覆皆是未知的时代中，企业的成功必然伴随着不断的进取与创新。作为地球村的一份子，要有创造绿色未来的勇气，要不断追赶远方的梦想，要融合川流不息的时代洪流。